汤母•强斯顿 (Tom Johnstone)斯凯孚 (SKF) 集团总裁兼首席执行官

美国管理学家、《基业长青》一书的作者詹姆斯•C•柯林斯认为，企业要成为高瞻远瞩的公司，最重要的是要确定公司的核心理念，并且这些理念必须经得起时间的考验。

1907年成立于瑞典的斯凯孚 (SKF)，是一家不折不扣的百年企业。长期以来，SKF一直在轴承行业保持着领导地位。作为一家隐形冠军公司，普通大众并不熟悉SKF的品牌和产品。但在在轴承行业内，SKF代表的不仅是优质产品；由SKF带来的革新技术，更是成为确立轴承领域新标准、推出新产品和解决方案的基石。

今天，SKF的业务遍及全球130个国家。业务范围也已经超越单一的轴承领域，成为拥有轴承、密封件、润滑、机电一体化和服务等五大技术平台的全球性企业。2010年，SKF的销售额达95亿美元，员工超过四万名。

SKF1912年首次进入中国。现在，中国已成为SKF最重要的业务和市场中心之一。2010年，SKF在中国的销售收入达73亿元人民币，SKF（中国）的员工人数达4,577名。

SKF能够保持基业长青的核心要素是什么？它将如何续写下一个百年辉煌？年轻的中国企业能够从SKF的百年经验中得到哪些启示和借鉴？这些都是许多企业家和学者关注的问题。为此，《清华管理评论》(TBR) 专访了SKF全球总裁汤母.强斯顿先生。

TBR: 在一百多年的发展历程中，SKF能够持续成功的核心因素是什么？

汤母•强斯顿：SKF成就百年基业的核心要素可以总结为四个：高度重视客户，持续不断的创新，优秀的员工和全球化。这四个要素共同作用成就了我们一百多年的稳健发展。

客户是我们创立公司的基础，所以SKF非常重视客户。在日常工作中保持与客户的稳固联系，随时了解他们的需求，并去帮助他们成就自己的事业。SKF的创新很大一部分是建立在为客户解决问题的基础上的。高度重视客户是我们成功的重要原因。

第二个要素是持续不断地专注于创新。SKF的创立就是基于一项创新性的专利技术——自动调心双列球轴承技术。这项技术将当时的轴承科技带入了一个新纪元。一直以来，我们非常注重在新技术和新产品方面的研发和投入。研发新的技术，与客户共同创新，从而开发新的解决方案，帮助我们的客户发展他们的事业，是SKF孜孜以求的责任和使命。自从我们公司创立以来，轴承行业中几乎所有主要的创新都来源于SKF。所以，创新对于我们的成功而言，也是非常重要的。

第三个要素是我们的人才，即SKF的优秀员工。我认为人才是我们一个主要的竞争优势。你能发现很多SKF的员工都在公司工作了很长时间。一方面，我们的产品非常专业，需要员工长期投入才能彰显个人价值；另一方面，我们建立了全球和本地公司之间的人才流动机制。SKF的员工可以在我们遍布全球各地的公司和我们涉足的不同行业之间，根据个人的职业发展需要自由地流动。SKF很好地处理了员工流动和留住员工的关系，因此我们的员工在SKF的工作年限都很长。

第四个要素是我们的全球化以及全球化与本地化的结合。由于瑞典的国内市场很小，而我们的产品又非常专业，因此从公司建立之初，我们就开始发展国际业务，可以说我们是一个天生的国际化公司。在公司最初的25年间，我们就在40个国家开展业务，并于1912年开始在中国销售。从那时起，我们逐步成长为一家高度全球化的公司——既有全球化的业务市场，也有全球化的人才，还有全球化的运营能力和研发能力，并能适应每个市场的本地化需求。

TBR: 您刚才提到很多员工都为SKF工作了很多年，为什么有那么多员工愿意长期为SKF效力？

汤母•强斯顿：因为我们的业务涉及不同行业，我们有许多不同的技术，员工能够在SKF成长，他们有机会在一个公司里接触不同的行业和技术。SKF以轴承著称，但我们现在已经发展了五大技术平台，远远超出了轴承的范围。同时，在SKF，大家分享共同的价值准则：快乐、开放、团队合作、自豪、责任、尊重、道德、质量和以客户为尊等，它们共同凝聚成SKF精神。SKF精神就像“胶水”一样，把员工们连结在一起，它使我们成为一个整体。SKF公司的企业价值观和行为规范通过SKF精神已经在员工心目中建立，并且根深蒂固。

同时，我们也尊重个人的独立价值观。个人的独立价值观源于瑞典的悠久传统，它也是开放、信任、高尚操守和团队精神的基础。我们不但尊重个人，而且注重发展个人。SKF投资于我们的员工，帮助他们开发个人技能，注重对他们个人技能的培养。

TBR: 对员工培训和培养方面，具体有哪些举措？

汤母•强斯顿：我们在全球有五所企业大学，企业大学提供一系列的内部培训。培训的范围并不仅限于管理层，也有针对一线员工的技术课程。我们还有国际管理培训项目，它让世界各地的员工齐聚一堂，交流切磋。每个员工都有适合他们自己的培训发展计划。我们的目标是为每位SKF员工打造个性化发展计划。

TBR: 员工个人职业发展计划是由员工自己制订的吗？

汤母•强斯顿：你提了一个很重要的问题。在SKF，员工的个人发展计划必须由个人和公司共同制订。个人的发展不仅是每个员工的责任，也是公司的责任。首先，个人必须具备开发个人技能的想法和发展个人技能的愿望。随后，他们应该和管理层或经理一起推动技能的发展。

我们特别关注员工的个人成功。员工为谁成功和如何成功，对SKF来说同等重要。所以对管理层而言，评估员工表现和制订员工发展计划同等重要。在评估员工表现和制订发展计划时，管理层需要尊重员工的个人发展需求，合理地考虑员工对客户和创新的专注。

TBR: 听说您在SKF已经工作了30多年。SKF最吸引您的地方是什么？

汤母•强斯顿：我已经在SKF公司工作34年。SKF是一家很适合工作的公司。不仅是因为公司内部的企业文化，还因为它是全球性公司，能够为员工提供涉及各行业不同技术的大量机会。我曾有机会在SKF集团的不同部门工作。最初我在英国，然后为了公司业务到了欧洲南部，随后成为CEO。我有机会为集团做许多不同的事情，我能够继续接受各种挑战。

SKF是一家伟大的公司，有全球最优秀的员工，在这里你可以与非常好的同事一起工作。我们一起工作，就像身处一个大家庭。尽管SKF是一个全球化公司，各个地方的人都存在个性和文化背景差异，但我们属于一个具有共同DNA的全球团队。共同的DNA就是我们公司的文化和价值观。

TBR: 在您为SKF工作的这些年里，SKF遭遇到最大的挑战是什么？

汤母•强斯顿：记忆中有两次挑战。虽然我们一直强调客户导向，但与其他经历过变化的公司一样，曾经有一段时间，我们放松了对客户的关注，逐步转变为技术导向的公司。所以我认为最大的挑战在于将SKF拉回到最初的轨道——成为客户导向型公司。

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